Bonjour !
Certains supermarchés coopératifs et participatifs en France commencent à rencontrer des difficultés.
Je vous transmets de mes archives un article très intéressant sur les enseignements des échecs des coopératives qui donnent des pistes intéressantes je trouve pour savoir comment éviter ces difficultés.
Je suis coopératrice à la LOUVE depuis 2015. Depuis quelques années, j’effectue un travail passionnant de veille sur les mouvements coopératifs. Les Food Coop en particulier mais pas que.
N’hésitez pas à commenter !
Nadia
When big co-ops fail - Co-operative News (thenews.coop)
Quand les grandes coopératives échouent
By Peter Couchman and Murray Fulton
Le mouvement coopératif international a été témoin d’une série d’échecs catastrophiques de coopératives à grande échelle au cours des dernières décennies, comme le Saskatchewan Wheat Pool, les coopératives de vente au détail en Allemagne, en France et au Canada atlantique, les banques en Autriche et la quasi-faillite du Co-operative Group au Royaume-Uni. Pourtant, notre culture coopérative n’a pas cherché à comprendre les facteurs qui sont communs à ces événements et qui, s’ils étaient compris, pourraient être utilisés pour prévenir de tels effondrements à l’avenir.
Lorsque les coopératives du monde entier se réunissent, c’est généralement un moment de célébration. Elles célèbrent leur succès commercial et l’impact qu’elles ont eu sur la vie des gens à travers le monde.
Tout cela mérite d’être admiré, mais il y a aussi une occasion manquée. Toutes les coopératives n’auront pas prospéré entre deux rassemblements. Malheureusement, certaines auront traversé des crises majeures et ne seront plus là. Lorsque cela se produit, la principale question non exprimée n’est pas tant l’éléphant dans la pièce, mais plutôt quels éléphants ne sont plus là.
Un problème commun
Le point de départ de cette analyse était la similitude entre la crise vécue par le Co-operative Group au Royaume-Uni et l’effondrement des Wheat Pools canadiens. Deux formes très différentes de coopératives dans deux cultures très différentes, mais l’analyse des raisons de l’échec de l’une d’entre elles a permis de mieux comprendre les défaillances de l’autre.
Pour nous préparer, nous avons examiné un plus large éventail d’échecs : Les coopératives de vente au détail françaises, les banques autrichiennes, le commerce de détail allemand, le commerce de gros canadien, le commerce de détail belge, le secteur laitier britannique et le commerce de détail autrichien, pour n’en citer que quelques-uns. L’objectif de ce document n’est pas de fournir une histoire détaillée de ces échecs, mais de poser deux questions simples :
1. Quels sont les facteurs communs que l’on retrouve dans ces échecs ?
2. Comment pouvons-nous rechercher les signes avant-coureurs afin de prévenir des échecs similaires à l’avenir ?
Les grandes coopératives ne se terminent pas toujours de la même manière lorsqu’elles font faillite. Certaines s’effondrent complètement, d’autres sont démutualisées, tandis que d’autres encore survivent sous une forme réduite. Pourtant, dans la plupart des cas, leur effondrement entraîne une perte massive des actifs des membres et la perte d’emploi d’un grand nombre de personnes.
Nous pensons qu’il existe cinq facteurs communs et qu’il est préférable de les comprendre en partant du moment de l’effondrement plutôt qu’en allant de l’avant. Car, comme Steve Jobs l’a dit un jour : « Vous ne pouvez pas relier les points en regardant vers l’avant ».
Facteur 5 : Le dernier coup de dé
Les grandes coopératives « ne vont pas doucement dans cette bonne nuit ». Leurs derniers soupirs sont une tentative violente de repousser ce qui est considéré comme inévitable par les étrangers.
Leurs dernières années sont consacrées à une série d’acquisitions, de fusions et de restructurations. La forme que cela prend varie, mais dans tous les cas, il y a un mouvement final, présenté comme audacieux et novateur par la direction de l’époque. Il y a un langage pour montrer aux autres coopératives comment il faut faire.
Toutes ces démarches ne parviennent pas à résoudre les problèmes auxquels elles sont confrontées et précipitent leur fin. Pourquoi, alors que d’autres coopératives et entreprises adoptent ces approches et prospèrent, celles-ci échouent-elles ? Ce ne sont pas les tactiques qui sont en cause, mais l’état d’esprit qui a déjà pris place dans le facteur quatre.
Facteur quatre : Confiance excessive
Avec le recul, nous constatons que ces derniers actes étaient voués à l’échec, car on peut normalement considérer qu’ils ont accordé une trop grande valeur aux fusions et acquisitions et qu’ils ont largement sous-estimé les défis à relever.
L’article de Murray Fulton sur les Wheat Pools attribue la responsabilité de cette situation à l’Hubris des PDG - une fierté ou une confiance en soi excessive. Selon lui, « l’orgueil signifie que les PDG ont une présomption écrasante que leur évaluation élevée d’une cible de rachat est correcte, même lorsqu’elle ne l’est pas. … Les PDG auront tendance à surpayer ces acquisitions, et les investissements seront donc souvent voués à l’échec. »
Les dirigeants de ces coopératives font preuve d’un excès de confiance important dans leur capacité à redresser la situation. Ils vont surévaluer les acquisitions et sous-estimer la complexité des tâches à accomplir. Une culture est visible dans laquelle ils considèrent leur pensée comme supérieure à celle de leurs pairs et des membres de leur propre coopérative. Cet excès de confiance est donc associé à une culture qui rejette toute voix remettant en cause la sagesse de leurs actions.
Facteur trois : Manque de surveillance du conseil d’administration
Rien de tout cela ne serait possible sans un manque de surveillance de la part du conseil d’administration. Murray Fulton a écrit : « La relation entre l’orgueil démesuré du PDG et la prime d’acquisition est plus grande lorsque la vigilance du conseil d’administration fait défaut - c’est-à-dire que moins le conseil d’administration exerce de surveillance, plus le surpaiement est important. »
Les conseils d’administration de ces coopératives en faillite n’ont pas réussi à développer une relation avec leur direction qui donnait une base de valeurs claire pour l’organisation, une direction stratégique claire liée aux besoins de leurs membres et un système d’évaluation approprié des fusions, acquisitions et investissements.
Lord Myners, dans son rapport sur les défaillances du Co-operative Group au Royaume-Uni, s’est montré cinglant à l’égard de la qualité de son système de conseil d’administration. « Il place des personnes qui ne possèdent pas les compétences et l’expérience requises à des postes où leur manque de compréhension les empêche d’exercer la surveillance nécessaire de l’exécutif », a-t-il déclaré.
Souvent, de telles défaillances seront décrites comme un échec de la gouvernance, mais il est important de les voir comme un échec de la culture de gouvernance.
Le système de gouvernance était souvent en place dans ces organisations, mais les administrateurs n’ont pas su l’utiliser pour exercer les niveaux de surveillance appropriés.
Deuxième facteur : Les mauvaises personnes
La combinaison fatale de l’orgueil démesuré de la direction et du manque de surveillance du conseil se développe lorsque les mauvaises personnes sont élues et recrutées. En d’autres termes, les membres du conseil d’administration qui ne comprennent pas leur rôle dans une coopérative nomment des gestionnaires qui ont un mépris à peine dissimulé pour les valeurs coopératives.
Des échecs récents, notamment au Royaume-Uni, ont donné lieu à un débat plus important sur la compétence des représentants élus.
Ce débat est à saluer, à condition que la compétence soit définie comme la compétence en matière de besoins commerciaux, coopératifs et sociaux de la coopérative.
Il est facile de pointer du doigt les directeurs des coopératives qui ont échoué, mais il est beaucoup plus difficile de trouver comment le processus de sélection pourrait être amélioré. Il est peu probable qu’il y ait une solution unique, mais il s’agira d’une combinaison de processus d’élection plus rigoureux, d’un meilleur accès à l’éducation coopérative, d’un recours à un plus grand nombre de membres et d’un soutien plus fort une fois élu.
On peut dire la même chose du recrutement des managers. Les directeurs qui épousent les valeurs coopératives semblent trop enclins à nommer des personnes qui ne les épousent pas et qui montrent peu d’appétit pour construire des solutions à travers l’identité coopérative de leur organisation plutôt que d’importer des solutions traditionnelles.
Un regard sur les échecs remet également en question la perception selon laquelle ce sont les « étrangers » qui font tomber les coopératives. De nombreux gestionnaires ont gravi les échelons mais n’ont pas été touchés par la pensée coopérative, tandis que d’autres, venus de l’extérieur, ont compris la nécessité de solutions coopératives distinctives.
Premier facteur :
Considérer la coopération comme le problème
La racine des quatre autres facteurs est l’incapacité à croire et à comprendre la nature d’une coopérative. Le signe le plus précoce est une coopérative qui considère qu’être une coopérative est un problème et non une solution. Le sentiment que leur identité coopérative est un fardeau, et non une source de fierté, semble précéder les quatre autres facteurs. Un cynisme à l’égard de la démocratie coopérative et de l’engagement des membres peut se développer bien avant les actions qui provoquent l’effondrement final. À bien des égards, la recherche de ce facteur est ‹ le canari dans une mine de charbon ›.
S’il n’est pas déraciné par une promotion et une éducation actives des coopératives, il s’envenime et se transforme en d’autres facteurs.
Les premiers signes d’alerte
La partie la plus déprimante de ces effondrements n’est pas qu’ils suivent des chemins très similaires, mais que les signes avant-coureurs étaient là pour que tout le monde les voit. Ces signes sont les suivants :
-
une coopérative qui reste muette sur son identité coopérative et son besoin de s’engager auprès de ses membres
-
des membres du conseil d’administration qui montrent peu de compréhension de la nature d’une entreprise coopérative
-
des dirigeants nommés, en externe ou en interne, qui ne s’intéressent pas ou ne croient pas au modèle coopératif
-
un conseil d’administration qui n’est pas en mesure d’expliquer comment les changements importants qu’il met en œuvre permettront d’apporter une valeur ajoutée à ses membres
-
une direction qui réalise des fusions, acquisition et des investissements qui, aux yeux du monde extérieur, manquent de clarté, de logique commerciale et dont les valorisations sont beaucoup plus élevés que ce que le marché pense pouvoir justifier
-
un changement d’orientation du conseil d’administration et de la direction, de ce qui est bon pour les membres à ce qui est bon pour eux personnellement
Il n’est jamais trop tard pour agir, mais agir sur les signes avant-coureurs plutôt que d’attendre l’inévitable peut réduire considérablement la perte de valeur des membres et augmenter les chances de survie.
Cela peut également réduire les dommages causés au mouvement par la disparition d’une autre coopérative dans les flammes. C’est pourquoi il est du devoir de chacun de tirer la sonnette d’alarme lorsque ces signes sont visibles.
Les coopératives échouent, et nous devons être en mesure de le reconnaître et d’en parler de manière sérieuse et stimulante, dans tous les domaines, des conférences mondiales aux conversations quotidiennes.
En bref, l’antidote au problème est de veiller à ce qu’il y ait une conversation sur la valeur de la coopération et le rôle que nous pouvons tous jouer pour la débloquer.